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宠物资讯
“捆绑经销商”给宠物行业的启示
来源:网络 时间:2016-11-9
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在产品、价格、营销模式日益同质化的今天,渠道资源战略重要性的凸显预示着“渠道为王”。如何巩固好自己的渠道资源成为厂商的战略重点,于是乎,越来越多的厂家开始“绑架”经销商,与其结成利益共同体。在这里,我们列举几个知名公司的“捆绑经销商”模式,希望给宠物行业的销售精英能有一些启示。
  厂商与经销商双赢
近来,越来越多的企业成立独立的销售公司,这些销售公司都有一个统一的模式,就是由厂商和经消商共同参股成立。“捆绑经销商”模式成为目前企业常用的一种新型模式。
市场经济条件下,厂家与经销商本是商品供应链中的两个环节,由于经济利益的驱使让双方建立起商品流通关系。在短缺经济年代里,经销商们是“捧着钱,求着货,看着脸色,单挑风险”,那时候,厂商是老大。
但进入资源互借时期,竞争日趋激烈、利润日益薄弱,“渠道为王、决胜终端”成为企业共识。经销商的作用越来越大,以致于没有任何厂商敢对其抱有丝毫疑虑或轻视之情。该如何激发经销商的热情和动力?如何维系厂商与经销商之间的稳固合作?长期以来,厂商与经销商之间仅靠双方的诚信、共同认可的企业文化和经营理念来维系,基础很不稳固。
据悉,日前此种模式处干试水阶段,到底有多少效果尚待市场认证。但此种模式引进经销商作为战略投资者,与经销商建立一种产权关系,从制度上将经销商与厂商的利益牢牢捆绑在一起,这将充分调动经销商的积极性,有利于厂家和渠道建立更加和谐、共赢的战略合作伙伴关系,进一步提高厂商的市场竞争能力。广东华宝空调销售有限公司总经理洪斐认为,公司营销模式的改变,把有实力的经销商捆绑在一起,将简化流程,提高对市场的反应速度。
业内人士认为,“捆绑经销商”模式对厂商和经销商来说是双赢的,对厂商来说,有利于激发经销商热情,拉近与消费者之间的距离,方便开拓市场;对于经销商来说,不但能够得到更多利益,且能与厂商共同提高,也是一种创业方式。但双方的合作细节很重要,比如经销商占多少股份合适?经销商实力如何评?利益如何分配?等等问题需要双方斟酌。
  格力模式——股份制区域性销售公司
格力是中国家电行业与经销商捆绑的先行者。在1997年的空调大战中,格力在湖北的四个经销商大户为了抢占地盘、追求利润,竞相降价,几个回合下来,格力空调在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。在这种情况下,董明珠几度到湖北,鼓动当地的大经销商和厂家抱成一团,并肩作战。

1997年12月,湖北格力销售公司成立,由格力电器联合武汉地区四家有实力的经销商,五家共同出资组建、各占股份、并实施年底共同分红的专业空调销售公司。这标志着格力的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。这种以股份制组成的销售公司模式是,渠道、网络、市场、服务全部实现统一,共同做市场共同谋发展,开辟了独具一格的专业化销售道路。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商,共同出资参股组建销售公司,组成“利益共同体”,共同来操控区域实施,达到共赢的目的。在这其中,格力只输出品牌和管理,在销售分公司中占有少许股份。
湖北格力空调销售公司的成立,大大规范了湖北地区格力空调的市场,使销售公司成为格力在当地市场的一个有力二级管理机构。随后,格力便迅速迈开步伐,将这一模式向全国其智者财富2010-10月期它地区全面推广,先后在全国32个省市成立了区域性销售公司,成为格力空调参与激烈市场竞争的有力武器。在各大电器生产商极力讨好家电渠道霸主时,董明珠却因为握有有力的渠道而异常强硬,与国美、苏宁数度交恶,并且以国美、苏宁擅自降价破坏其价格体系而宣布格力产品全面撤出国美、苏宁卖场。
格力2004年全面撤出国美、苏宁后,其销售额不降反升,连续三年的销售额与净利润实现突破。格力2006年报显示,去年实现主营收入238.03亿元,同比增长30.32%;实现净利润6.28亿元,同比增长23.88%。格力电器的经营业绩不断证明着格力模式的成功,如今,格力将10%股权出让于其核心经销商,并且将此举提升到战略高度,无疑预示着格力要将厂商利益共同体捆绑得更为结实。
格兰仕模式——控股性合资销售公司
一方面是面临家电零售霸主们的价格压迫而几乎窒息,另一方面是格力因为握有完善的渠道网络而悠然自得,于是格兰仕、美的、志高、TCL等家电企业纷纷开始另谋打算。
3月28日,格兰仕在其中国市场年会上宣布:2007年将推行合资控股销售子公司的营销模式,寻求与全国优秀渠道商的深度联盟。随后不久,格兰仕微波炉、空调广州办事处搬到了广州地区总代理华宇力的办公楼内。因为格兰仕与华宇力各出资55%和45%成立了格兰仕广州销售公司。其实,格兰仕早在去年便悄然尝试推进合资控股子公司,目前已在全国成立了22家厂商合资子公司。这种联盟模式表现为,公司由格兰仕和当地商家共同参股注册并由格兰仕控股。显然,这种模式延伸自格力模式,只是与格力模式不同的是,格力在合资公司中只是象征性参股,而格兰仕则是以控股的形式出现。以广州为例,与合资公司成立前所不同的是,原来由格兰仕广州办事处将产品卖给华宇力,华宇力再卖给零售商;现在则由格兰仕以内转价将产品卖给格兰仕广州销售公司,然后卖给零售商。这样,既减少了流通环节,又使得相互之间你中有我,我中有你,利益联系更加紧密。
格兰仕在处理各地销售公司与家电卖场关系时,采取两条腿走路的方式:厂商总部与公司总部签订大合同,各地的销售公司与各地的国美、苏宁衔接合同细节;同时,各地销售公司还需承当重点在三四级市场自建专卖店终端的任务,以此来获得更多与家电卖场博弈的筹码。然而,专家对于格兰仕模式提出了质疑,因为格兰仕对各地销售公司的控股,将大大增加格兰仕的资金压力,相较而言格力的参股模式则大大降低了资金压力。
  华为模式——与客户组建合资公司
说到“捆绑销售对象”的利益共同体模式,典型的当属华为早期与各地电信部门成立合资公司之举。由于华为的通信产品特性以及订单的规模巨大,其销售对象直接锁定为各地的电信公司。智者财富2010-10月期为此,华为建立了一套有效也受非议的渠道:与国内各地的电信部门成立许多合资公司。比如1998年华为先与铁通成立了北方华为,又在辽宁、河北、山东、四川I、北京、天津、上海等地,与当地电信管理局、政府成立了沈阳华为、河北华为、山东华为、四川华为、北京华为、天津华为、上海华为等。这一百多家地方电信部门既是华为电器公司的股东,又是华为的主要客户。这些合资公司基本上就是个空壳,华为并没有依靠这些公司生产或开发什么特别有科技含量的产品,它们更多的只是签单走账。以四川华为为例,每年有四五亿元的销售额。合资公司有当地运营商和政府的股份,他们的年分红比例高达投资额的60%~70%。这种利益共同体的组建,为华为公司的产品开辟了一个庞大的销售渠道,不但大大促进了华为的销售,还和客户建立了长期合作关系,同时又降低了市场的开发费用。这样做还有一个更大的优点就是解决了造成现金流不畅的回款问题。由于欠款问题在我国比较严重,华为和许多其他电信设备制造商一样也都是处于电信等部门供应商的位置,同样会面临资金回笼问题。但是华为的这种利益共同体的构建,相对于其他设备供应商而言无疑就具备了让他们无法与之匹敌的竞争优势。
  宝洁模式——物流式分销商
与以上三种通过股权合作捆绑利益不同的是,宝洁采取了直接以资金、设备支持分销商的利益捆绑模式。从1996年开始,针对中国市场大型零售终端快速发展的情况,宝洁公司调整了其分销策略,跨过中间商直接将超市零售终端作为直供客户。宝洁公司的这种策略性调整,使各地分销商担心自己会在宝洁的渠道网络中失去自己的位置,众多分销商陷入了迷茫。为帮助分销商迎接新的挑战,全面推进宝洁公司的渠道管理,宝洁公司在1999年7月推出了“宝洁分销商2005计划”。宝洁的策略是将分销商数量缩减40%建设战略性分销商网络,战略性一致是分销商与宝洁共同发展的关键。根据上述原则,宝洁推出了14天付款优惠条款、600箱定单优惠条款、核心生意发展基金等措施,改善分销商的生意环境,使宝洁战略性客户获得了极大的信心。同时,宝洁投资1亿元人民币,用于分销商信息系统建设和车辆配置,逐步使分销商运作实现初级的现代化,分销商与宝洁、分销商与其下游客户实现初级电子商务;宝洁公司还建立了多部门工作组,向分销商提供全面的专业化指导,以全面提高分销商的管理水平和运做效率,提升分销商的竞争能力。宝洁公司认为,经过这一系列的措施,分销商和宝洁一起经历了深刻的变革,分销商获得了成长,重要的是分销商和宝洁达成的战略性共识和全面协作,这将帮助宝洁实现的胜利——实现分销管理和运做的现代化,全面提升分销商的市场竞争力。通过宝洁对分销商的资金、设备、管理等一系列支持,分销商逐渐由原先的销售渠道转变成宝洁的物流配送网,分销商也因此更紧密地融入到了宝洁的利益体系中。

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